Corso Vendita. Il modello della Vendita Consulenziale

Corso Vendita: Comunicazione, vendita consulenziale e negoziazioni complesse: la psicologia del marketing e della comunicazione in azione

Quando affrontiamo il tema della vendita e dell’acquisto, entriamo immediatamente nel mondo della psicologia, delle percezioni, dei comportamenti umani.

Occorrono molte competenze, e molto fini, come il saper osservare e cogliere in un nostro interlocutore, durante un colloquio, notare quella smorfia di sorriso che può accompagnare quello che stiamo dicendo e che segnala una sua motivazione ad interessarsi al nostro contenuto[1], oppure quell’aggrottamento di sopracciglia che ci indica una condizione di sorpresa o dubbio.

Ma per poter osservare cosa accade in un colloquio di vendita, bisogna aver saputo “vendere l’appuntamento”, cioè creare le occasioni di un incontro. Competenza forte e altrettanto sfidante.

E ancora prima, meglio avere segmentato e profilato clienti con alta probabilità di interesse al nostro prodotto/servizio, piuttosto che prendere nominativi a caso. Ed ancora, è bene avere ben chiaro in mente le domande che vorremmo fare e le “cose da dire” che ci possono valorizzare (caratteristiche, vantaggi, benefici, unicità, che determinano il nostro “posizionamento” sul mercato e nella mente del cliente).

Questa fase di Marketing Strategico, definibile Segmentazione e Posizionamento, è indispensabile per la vendita.

Ed anche quando ogni nostra operazione è svolta bene, da manuale, aspettiamoci l’imprevisto.

Il mondo della vendita e dell’acquisto ci dice che l’essere umano è un animale davvero strano. Ci sono persone che si trincerano dietro ad un singolo fornitore per decenni, altri che lo cambiano così spesso da non avere nemmeno il tempo di consolidare un rapporto, altri ancora comprano solo ciò che un influencer suggerisce, quasi che le proprie menti siano state lobotomizzate. Altre non comprano ciò di cui hanno bisogno, abolendo dai propri acquisti ogni forma di logica razionale. Altre ancora comprano prevalentemente oggetti e servizi di cui non hanno alcun bisogno concreto (acquisto compulsivo).

Nelle aziende non è diverso. Invece di procedere ad una accurata selezione scientifica di potenziali fornitori, ci si affida a dinamiche tribali (l’amico dell’amico, il “nepotismo”, la raccomandazione), magari eliminando dal parco delle scelte possibili i veri “problem solver” motivati a creare valore, quelli che possono fare la differenza in positivo come fornitori di beni o di servizi di alta qualità.

Dobbiamo capire che nelle aziende le persone non acquistano per sé stesse, ma molto spesso il prodotto/servizio servirà ad altri o verrà usato da altri[2], e una grande quantità di meccanismi psicologici di accettazione sociale entreranno in scena.

Allora, non possiamo fare a meno di usare una psicologia raffinata, di conoscere modelli psicologici utili a spiegare il comportamento umano, e soprattutto, di imparare a comunicare in modi nuovi, più aperti all’imprevisto e alla varietà dei “mondi” che incontriamo nella vita.

Essere ignorati o rigettati è un fatto statisticamente comune nella vendita, ma noi dobbiamo andare a caccia di quelle “linee d’azione” o comportamenti strategici che massimizzano la nostra possibilità di entrare, di comunicare, di farci conoscere e apprezzare.

La ricerca ci dice che le persone comprano in larga misura in base al Self Concept[3], il “concetto di sé” che possiedono. Questa “autoimmagine” forma a volte una porta aperta, altre volte una corazza o armatura caratteriale che noi dobbiamo imparare a riconoscere e superare. A volte incontriamo un Sé incerto, un cliente vago e dubbioso, e se non riusciamo a sciogliere i suoi dubbi e obiezioni, a farne le spese sono le nostre probabilità di vendere. Altre volte incontriamo invece un “archetipo” ben definito, strutturato, come “il guerriero” o “il mago”, e dobbiamo imparare a trattare con questo tipo di persone e la personalità che tale Self porta con sé.

La ricerca ci dice che sia nel mondo delle vendite dirette al consumatore (B2C), che nelle vendite da azienda ad azienda (B2B), è presente un meccanismo fortissimo di Self-Expressive Behavior, ovvero il fatto che le persone usano l’acquisto per esprime se stessi, come atto per comunicare chi sono, rafforzare la loro identità, e il modo con cui vedono se stessi e vogliono apparire.[4]

Un corso vendita non può prescindere dalle ricerche sulla scienza del comportamento del consumatore, ma anzi, deve attingervi, per poter offrire modelli di vendita frutto della ricerca e non dellìimmaginazione o dell’improvvisazione

Copyright dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Dott. Daniele Trevisani http://www.danieletrevisani.com http://www.danieletrevisani.it

[1] Yimin Cheng, Anirban Mukhopadhyay, Patti Williams (2019), Smiling Signals Intrinsic Motivation. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz023, 04 June 2019

[2] Peggy J Liu, Steven K Dallas, Gavan J Fitzsimons (2019), A Framework for Understanding Consumer Choices for Others. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz009, 08 March 2019.

[3] Jennifer Savary, Ravi Dhar (2019), The Uncertain Self: How Self-Concept Structure Affects Subscription Choice. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz022 27 May 2019

[4] Jacqueline R Rifkin, Jordan Etkin (2019), Variety in Self-Expression Undermines Self-Continuity. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz016. 11 May 2019

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Il Modello delle Quattro Distanze della Comunicazione e le sue implicazioni in azienda

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Il modello delle Quattro Distanze della Comunicazione ci parla di un insieme variegato di variabili che incidono sulla comunicazione e la rendono di qualità oppure pessima.

È bene iniziare l’esposizione più approfondita del modello con un quadro d’insieme, per poi passare all’analisi di ogni singolo punto e di ogni singola “Distanza”.

Il modello d’insieme può essere così rappresentato:

Figura 3 – Sintesi grafica del 4DM – 4 Distances Model – Modello delle Quattro Distanze

In questo modello, la distinzione tra variabili Hard e variabili Soft non ha a che fare con la percezione comune (Hard= duro, concreto, e Soft=leggero, meno importante), ma con la natura stessa di una variabile nella sua maggiore o minore tangibilità. I valori sono qualcosa di intangibile, ma i comportamenti che ne derivano lo sono, per cui non confondiamo il fatto di essere intangibili con una presunta minore importanza di una variabiel.

In una persona, ad esempio, sarà un dato hard il numero di anni (età), ed un dato soft (ma molto più importante) il tipo di personalità, oppure ancora lo stato della personalità con cui la persona sta vivendo. In un certo momento infatti io posso comunicare con qualcuno e trovarmi – come evidenzia l’Analisi Transazionale, in uno stato di personalità Genitoriale, o Stato Adulto, o ancora Stato Bambino, con varie sotto-categorie e sfumature. Questo inciderà su come io comunico, su ogni fronte, cosa dico, come lo dico, che distanze metto con la persona con cui sto interagendo, e che atteggiamenti uso.

Parlarsi chiaro vuol anche dire decidere attivamente se mettersi in una distanza “amicale e socievole” o invece “di ruolo e burocratica”, per propria strategia personale.

La polarità Self riguarda la natura della diversità tra persone sotto il profilo biologico e delle identità/ruoli. Comprende le differenze del Sè individuale, composto da Self biologico, Self sociale e identità individuali, personalità, e stati della personalità.

Dobbiamo pensare che quando due persone interagiscono, le loro identità possono essere connesse favorevolmente e creare un buon grado di “fit”, o un buon “incastro”, (es amante-amante, leader-follower) o invece respingersi (invasore-vittima che non accetta l’invasione).

Come due magneti, A e B possono essere attraversati da forze di attrazione o da forze di repulsione, dando luogo a tanti tipi di rapporto umano.

Figura 4 Forze di Attrazione e Forze di Repulsione tra le diverse identità dei comunicatori

Le forze di attrazione e repulsione variano a seconda dello strato di identità che io presento di me. Potrei generare potenti forze attrattive se mi presento ad un collega come padre che parla ad un altro padre, e potenti forze repulsive se mi presento come padrone che parla ad uno schiavo considerandolo inferiore.

A seconda di quali forze siano in campo, avremo relazioni di attrazione reciproca (benessere della relazione, piacere, comunione), di respingimento reciproco (annullamento, odio, barriere alla comunicazione), o sbilanciate, dove una parte cerca l’altra, e l’altra si allontana e rifiuta la comunicazione.

Se in un’organizzazione prevalgono le distanze corte, ognuno può parlare con chiunque senza timori, possiamo essere certi che questa sarà più flessibile e snella, e che gestire le risorse umane possa significare finalmente entrare sul merito delle cose e non sui giochi di facciata e i giochetti di potere intra-aziendali.

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Formazione Aziendale, concetti e strategie per essere Registi di Cambiamento

Copyright dal testo “Regie di Cambiamento” di Daniele Trevisani Consulenza e Formazione Aziendale, Studio Trevisani Formazione Aziendale, Franco Angeli editore, Milano

Ulteriori contenuti sulla Formazione Aziendale sono disponibili al sito http://www.danieletrevisani.it

  Una nuova generazione di agenti di cambiamento (Change Agents) per la Formazione Aziendale d’impatto

Se osserviamo con attenzione la realtà, salta agli occhi l’urgenza di strumenti, persone e idee nuove, utili a creare una generazione pulita e rinnovata di manager, direttori Risorse Umane, formatori, coach, mentor, counselor, terapeuti, docenti, allenatori, consulenti, e altri professionisti impegnati, sia nel sociale che nello sviluppo risorse umane (nelle imprese) e persino nel cambiamento politico e culturale.

Questa nuova generazione impegnata – multidisciplinare, aperta a ogni contributo e corrente di pensiero (approccio olistico) – deve allo stesso tempo operare su basi scientifiche e concrete (approccio pragmatico). Deve avere la prua sempre più centrata sull’obiettivo, e passare il minor tempo possibile in azioni di facciata o settarismi entro single scuole di pensiero.

L’approccio olistico-pragmatico, quindi, intende offrire strumenti variati e concreti per chi sente come missione essere la direzione o facilitazione della crescita e del cambiamento positivo.

È importante inoltre favorire l’orientamento dei singoli clienti o imprese che desiderano riflettere sul proprio cambiamento e trovare nuove strade, nuove idee, nuova aria.

L’essenza del metodo olistico-pragmatico è che una regia di cambiamento (opposta ad un intervento superficiale) debba disporre di:

1. modelli operativi: per produrre un cambiamento positivo è indispensabile saper scegliere e utilizzare un modello sottostante, una matrice di concetti e terminologie in grado di direzionare gli sforzi del cambiamento, individuare angoli di attacco, e produrre traiettorie di sviluppo concrete, sensate, ragionate. I modelli operativi devono possibilmente attingere a più scuole (approccio multidisciplinare);
2. multicanalità: devono essere costruiti percorsi di cambiamento su più angoli d’attacco; deve essere ricercata la “convergenza di fuoco” verso un target di cambiamento significativo; occorre evitare azioni il cui impatto sia al di sotto di una soglia minima di efficacia;
3. relazione forte tra regista/coach e cliente: è necessario attivare un tipo di relazione forte, basato sul patto psicologico, che vada oltre la didattica sterile o il suggerimento superficiale, e abbracci le tecniche di coaching in profondità (Hypercoaching), mentoring, active training (formazione attiva), sino al counseling e alla consulenza di processo[1] e altre forme di relazione decisa, con un forte contratto psicologico tra regista/coach e destinatario delle azioni.

Principio 3 – Focalizzazione dei fattori minimi per generare cambiamento

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

• conoscenza e uso di modelli (teorie, concetti, frames) sui quali incardinare le azioni di cambiamento;
• multicanalità: l’uso di più angoli di attacco, più strumenti sinergici, più teorie convergenti;
• relazione forte – di team reale – tra clienti, progettisti, coach, e ogni altro soggetto coinvolto, con la condivisione dei modelli, la convergenza degli obiettivi, una forte volontà comune di ottenere il risultato.

Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:

• mancanza di un modello di riferimento, o modelli latenti ma non esplicitati (mancata emersione), utilizzi inappropriati (improvvisazione);
• monocanalità (strumento singolo) o multicanalità ma accompagnata da una mancanza di sinergia (ogni strumento/azione “va per proprio conto”); affidamento a teorie uniche con “presunzioni di sufficienza”;
• divergenze non esplicitate sul metodo, sui risultati, sulla volontà stessa di cambiare o evolvere, e sulla direzione finale di un percorso.

 

Nello sviluppo personale, la mancanza di un modello di riferimento lascia l’anelito alla crescita nel suo stadio larvale. Il soggetto rimane in balia del desiderio ma non ha una mappa che gli permetta di guidare la sua ricerca. Rimane in fase di stallo, o cerca fari che poi si spengono improvvisamente nella notte, lasciandolo al buio.

In azienda, la mancanza di un modello manageriale di riferimento produce lo stesso effetto: le persone usano modelli amatoriali, si abbandonano agli stereotipi o al buon senso individuale o del branco, ricercano senso e significato dall’ambiente circostante, cercano di capire cosa fare osservando e analizzando i comportamenti quotidiani dei Senior, ma si trovano spesso di fronte a cattivi esempi, a dissonanze, messaggi confusi, ambigui, a volte persino contradditori o opposti.

L’utilizzo e condivisione di un modello valido aiuta a fare luce e chiarezza nei riferimenti. Il sistema delle regie si avvale di modelli per produrre risultati in termini di sviluppo della persona e dei team.

Riflessioni operative:

• scegliere uno o più modelli di riferimento (teoria o frame concettuale) per il proprio intervento; usare più canali e strumenti convergenti verso lo stesso risultato;
• costruire una relazione forte e un patto psicologico tra protagonisti del progetto.

[1] Schein, E. H. (1999), La consulenza di processo: come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo, Raffaello Cortina, Milano. Tit. orig. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, 1999, Addison Wesley.

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Copyright dal testo “Regie di Cambiamento” di Daniele Trevisani Consulenza e Formazione Aziendale, Studio Trevisani Formazione Aziendale, Franco Angeli editore, Milano

Klausur. Formazione Avanzata per la Direzione Aziendale

La formazione di tipo Klausur è descritta nel seguente link sviluppato dal dott. Daniele Trevisani inerente la Formazione per CEO, Board e Alta Direzione Aziendale

Approfondimenti ulteriori

Comunicazione interpersonale, addestramento alle capacità di azione e reazione

• Tecniche R.A.I – Reazioni Automatiche Immediate: applicazioni alle situazioni di setting conversazionale, negoziazione, vendita, e comportamentale
• Muoversi in ambienti commerciali ostili
• Localizzazione degli obiettivi psicologici e negoziali da raggiungere
• Preparazione Interculturale
• Allenamento alle tecniche conversazionali
• Allenamento alle tecniche di smontaggio del messaggio
• Allenamento alle tecniche di counter-propaganda
• Resistenza alla persuasione e riconoscimento delle strategie persuasive
• Riconoscimento delle bugie e delle dissonanze
• Allenamento al riconoscimento dei frames e dei cambi di frame
• Segnali non verbali durante le trattative

Corsi di alta formazione in Negoziazione, Key Accounting e Vendite Complesse (ispirati a concetti di derivazione militare)

Modelli e scuole di riferimento contemporanei

• Modelli EBO – Effects Based Operations
• Tecniche Humint – Human Intelligence
• Modelli Psyops – Psychological Operations
• Tecniche OSINT – Open Source Intelligence
• Tecniche ASI – All Source Integration
• Tecniche KLE – Key Leader Engagement
• Tecniche Command & Control

Input derivanti dalle scuole di pensiero orientali

• Sun Tzu
• Musashi

Motivazioni e benefici per il settore della Direzione vendite, Direzione Commerciale e Marketing: Le strutture militari, a partire dall’Esercito Romano, sino alle moderne task force internazionali, si confrontano con la dura realtà del fallimento o il successo di una operazione o di una missione da raggiungere, così come le imprese si confrontano con la realtà implacabile dei dati di vendita e del raggiungimento dei target o budget assegnati.

Nuovi metodi di strategia militare, come le EBO (Effects Based Operations, Operazioni Centrate sugli Effetti), si fanno strada e impongono una revisione completa del modo di pensare. Diminuisce il peso della componente di superiorità bellica ed aumenta il peso della superiorità informativa (Information Superiority), il che – per la Direzione Vendite e la Formazione Vendite, significa spostare l’attenzione non tanto su quante visite vengono compiute, quanti contatti si sviluppano, quanta pubblicità viene realizzata, ma su quale informazione serve per avere quali effetti strategici, quali gap di informazione (Information Gaps) dobbiamo colmare se non vogliamo disperdere completamente il nostro lavoro

La dottrina militare ha sviluppato nei suoi settori più avanzati metodi nuovi. Concetti fondamentali:

• Information Superiority
• Information Gaps
• CDG (Centri di Gravità)
• Info-Ops (Information Operations)
• Psyops (Psychological Operations)
• Network-Centric Operations
• Human Intelligence…
• Infosphere, o “quinta dimensione della strategia”

Alcuni contributi culturali e di metodo offerti dalle attività di ricerca del nostro studio per una formazione vendite avanzata:

• Enhanced Situational Awareness
• HPM – Human Performance Modeling
• Intercultural Distance Modeling
• Regie di Cambiamento (Change Director Model)

I mezzi tecnologici rimangono importanti, ma diventano sempre più cruciali nuove concezioni culturali (aspetto strategico) per determinare obiettivi, goals, approcci strategici e tattici.

Le concezioni moderne nei paesi democratici hanno per molti Stati – e dovrebbero avere sempre più – al centro del proprio mandato il minor impegno possibile della forza e di risorse, la realizzazione di una missione sociale, contributiva, e che pone l’uso necessario o indiscriminato della forza come ultima opzione.

Questo impone l’incremento delle abilità strategiche e tattiche, la capacità di agire con attività di intelligence, di comunicazione, di analisi, il rispetto della missione, la misurazione del grado di realizzazione del risultato, valori e coscienza, senso del dovere, responsabilità personale e lavoro di equipe.

Studiare i metodi strategici adottati dalle strutture militari è di notevole interesse per chi opera sulla strutturazione di forze di vendita e vuole agire sui metodi di leadership basati sui risultati.

In particolare, in ambito militare si è sviluppato, in diverse aree, una corrente di pensiero innovativa, un know-how di elevato spessore nell’area della comunicazione strategica, della negoziazione, della comunicazione interculturale, della gestione delle informazioni, delle operazioni comunicative e operazioni psicologiche, in grado di ridurre al massimo il bisogno di utilizzo della forza e massimizzare invece la concentrazione sugli effetti da conseguire. Da questi approcci sono possibili numerose acquisizioni positive e assimilazioni di metodi utili nell’impresa.

Copyright dott. Daniele Trevisani http://www.danieletrevisani.it

Formazione Avanzata per la Direzione Aziendale, by Studio dott. Daniele Trevisani

 

Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali

Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali” © Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore. Da 12 anni ho il privilegio di svolgere, oltre alla formazione aziendale “classica”, una speciale formazione comunicazionale […]

via Leadership. Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali” — Dr. Daniele Trevisani – Human Research

“Hero’s Journey & The Call™” Workshop Esperienziale: Il “Viaggio dell’eroe” con integrazione di Bioenergetica e Mindfulness — Human Research

Dal 16 al 18 Giugno si terrà un’esperienza formativa unica, dove convergono le tecniche di narrazione ed esplorazione del Sè in natura a cura della massima esperta italiana, sul tema “Il Viaggio dell’Eroe”, Francesca Marchegiano (www.francescamarchegiano.com) Il percorso viene integrato con un’esperienza di bioenergetica, focusing e mindfulness con la metodologia MBTE™ (Mind-Body Training Experience) portati […]

via “Hero’s Journey & The Call™” Workshop Esperienziale: Il “Viaggio dell’eroe” con integrazione di Bioenergetica e Mindfulness — Dr. Daniele Trevisani – Human Research

Il Potenziale Umano

Il libro Il Potenziale Umano ha aperto una quantità di riflessioni in molti campi. E’ un libro che sta cambiando il modo di intendere il coaching, il fitness e la cultura del wellness nella direzione di un rapporto mente corpo olistico e nuovo. Così, ieri sera, al Tempio (Ready to Fight, culla storica della Muay […]

via Il Potenziale Umano entra nel mondo del Fitness, nei Club e nelle vite dei clienti — Dr. Daniele Trevisani – Human Research