Mosse conversazionali e difficoltà nel dialogo interpersonale

comunicazionemosse conversazionalistrategie di comunicazione

Articolo Copyright. Estratto dal volume Negoziazione Interculturale, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

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La negoziazione interpersonale è un fenomeno pervasivo e quotidiano. Vediamone un caso: due fidanzati conversano tra loro, sognano romanticamente il loro matrimonio e famiglia futura, e dialogano su come vorrebbero i figli (maschi o femmine, biondi o mori, alti o bassi), quando farli (subito, presto, tardi), come vivere, dove poter abitare (paese, città, periferia, campagna, mare).
Questo lato superficiale della comunicazione è ciò che un osservatore noterebbe. Ma un osservatore più attento riuscirebbe a cogliere anche che i due stanno inconsapevolmente negoziando il formato del loro prossimo matrimonio, stanno confrontando le rispettive visioni su quale sia l’età in cui è giusto fare i figli. Piano piano emergerà il tema delicato su chi deve fare le rinunce di carriera, quali sono le rinunce, i problemi da superare.
Ovviamente, non lo faranno a tavolino di fronte ad un computer, ma una dimensione negoziale – anche se latente – è evidente.

Vediamo la seguente conversazione tra due fidanzati , uomo (U) e donna (D):
U1: Sto proprio bene con te
D1: Anch’io veramente… io mi chiedevo …insomma, mi viene da pensare… ogni tanto penso ci penso a fare dei figli…
U2: Sarebbe bello, ma chi si azzarda a mettere al mondo figli di questi tempi? Lo sai che voglio stare con te, ma il lavoro oggi non è più sicuro, c’è aria di crisi, oggi se non lavori in due non ce la fai, io non voglio far crescere degli infelici, per fare figli ci vuole qualche certezza.
D2: Si, è vero, ma io ci terrei tanto e vorrei che fossi tu il padre dei miei figli. Lo vuoi anche tu?
U3: Ma te l’ho già detto, non è che non voglio, è che non mi sento pronto
D3: Giri sempre attorno alla faccenda, ti sentirai pronto quando avremo 70 anni, è così che vuoi che vada a finire?
U4: Ma senti, perché non parliamo di qualcos’altro, era tanto un bel momento e tu lo stai rovinando… fai così tutte le volte…
D4: Io lo sto rovinando? Possibile che tutte le volte che voglio parlare di quel discorso tu scappi? Io ti dico la verità, ti sento distante, tu stai facendo i tuoi comodi ma sotto-sotto sei solo un bambinone – e infatti quando litighiamo scappi dalla mamma – bella roba, quand’è che ti decidi a crescere?
U5: Ma si può sapere cos’hai? Ogni volta che stiamo bene assieme inizi a trovare qualche scusa per litigare, ma ti da fastidio stare bene? Sei un pò sclerotica…
D5: Sclerotica lo vai a dire a tua sorella!!!

Notiamo immediatamente:
(1) l’avvio di una spirale conversazionale negativa;
(2) una diversità di posizioni di partenza: il ragazzo non vuole fare figli presto, la ragazza è più orientata per tempi rapidi;
(3) un diverso orientamento di filosofia della vita: pianificare il futuro vs. sentire il momento;
(4) un linguaggio diverso: dati e fatti vs. emozioni;
(5) una diversa dominanza cerebrale: analisi emotiva per la donna, analisi razionale per l’uomo. Non importa che l’analisi del ragazzo risulti sbagliata o corretta, quello che conta è evidenziare che l’approccio mentale al problema “quando fare figli” è in lui essenzialmente analitico;
(6) una tendenza dilazionatoria (ragazzo) e una tendenza alla chiusura (concretizzazione negoziale della ragazza: “lo vuoi anche tu?”);
(7) il procedere delle mosse della spirale conversazionale negativa, in cui ciascuna mossa conversazionale rinforza progressivamente il conflitto, passando da una conversazione estatica ad un conflitto aperto.
Se queste persone vogliono avere un futuro assieme, è probabile che debbano molto lavorare sul proprio rapporto e apprendere ad utilizzare una modalità conversazionale più consapevole: come e dove trattare certi argomenti, come accorgersi che sta nascendo il conflitto, come disinnescarlo e affrontare i problemi con reale efficacia.
Tra persone, così come in azienda, esiste una dimensione negoziale apparente, formalizzata, ritualizzato, e una latente, pervasiva, onnipresente, sottile. Per la coppia, quando questa dimensione latente non viene colta, i due possono ritrovarsi dopo diversi anni in un clima d’inferno, e lanciarsi in una sequenza di accuse reciproche sull’essere – ciascuno per l’altro – la fonte della propria infelicità.

Principio 11 – Riconoscimento della negoziazione latente
Il successo della comunicazione negoziale dipende:
dal riconoscimento della dimensione negoziale (riconoscere che – di fatto – stiamo negoziando);
dalla volontà di riappropriarsi della scelta di momento e luogo (setting) della negoziazione, decidere il setting più appropriato (locus-of-control del setting negoziale).

Esercitazione di negoziazione interpersonale
Avviare un Role-Playing (RP) di simulazione della situazione sopra evidenziata (dialogo tra fidanzato e fidanzata).
Nel RP la donna farà emergere, ad un certo punto, le diversità di visione tra i due soggetti (emersione delle diversità): “da come parli, mi sembra che tra me e te ci siano delle diversità di fondo e ne vorrei parlare…..” (segue esposizione della propria percezione e invito a mettere sul tavolo le proprie diversità e confrontarsi su queste).
Dovranno essere prodotti diversi RP.
Nel primo RP il ragazzo reagirà con un distanziamento (“non adesso, non ho voglia, baciamoci…” e altre elusioni e comportamenti di fuga), che la ragazza accetterà (accettazione del comportamento negoziale del ragazzo).
Nel secondo RP dovrà essere costretto a scendere sull’arena negoziale, avviando una esplicitazione delle diverse concezioni del mondo e del futuro.
Nel terzo RP la ragazza dovrà utilizzare forti tecniche di chiusura (intesa come concretizzazione negoziale) sino a costringere il ragazzo “all’angolo” e far emergere le sue vere intenzioni (o, al massimo, l’assenza di vere intenzioni).

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Cinque principi basilari per chi opera nelle vendite complesse

I tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazionenegoziazionevendite complesse

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Quali sfide nasconde una negoziazione complessa? E come affrontarle? Cosa differenzia una vendita consulenziale da una vendita semplice? Quali strumenti possiamo apprendere e mettere in campo?

Imprese e organizzazioni si trovano sempre più spesso nella condizione di condurre negoziati strategici di business o politici, trovare accordi di partnership o di fornitura, impostare piani e progetti complessi. La vendita consulenziale e la negoziazione complessa non riguardano solo il business. Anche “vendere un’idea” richiede doti di vendita e negoziazione, in qualsiasi campo applicativo.

Esaminiamo di seguito alcuni principi fondamentali che ci aiutano a ricentrare ciò che davvero conta nelle vendite complesse e nelle negoziazioni.

  • 1 Principio del Battle Rhythm

consiste nel tenere un “ritmo di battaglia” nella vendita, un contatto cadenzato e incalzante sulle operazioni di vendita in corso, senza aprire troppi cantieri di vendita con il rischio di concluderne pochi o nessuno.

Nello specifico:

  1. Le attività di vendita vanno inquadrate in specifiche campagne e progetti, non lasciate al buon senso individuale o gestite come “progetti vaghi”.
  2. Le buone intenzioni vanno trasformate in buone operazioni, seguendo un concetto di “qualità totale” nella vendita e di Eccellenza Operativa, dove nulla di ciò che conta viene lasciato al caso.
  3. Ogni campagna e ogni progetto hanno responsabilità personali ben identificate, ruoli chiari e non confusi, team dedicati o persone dedicate, obiettivi ben inquadrati.
  4. Le cadenze di operazioni e contatti devono tenere “caldo” il progetto senza mai lasciarlo raffreddare, e portarlo sino alla conclusione.
  5. Ogni linea di vendita va portata avanti sino alla chiusura, sia essa positiva o negativa, e non può essere lasciata aperta a tempo indeterminato.
  6. Le energie vanno focalizzate e non disperse. Pertanto, non esiste una vendita generica ma l’organizzazione di progetti di vendita.
  7. Non esiste un flusso di attività indistinto ma una sequenza organizzata di operazioni (Operations) che vogliono produrre un determinato effetto (Effects-Based Operations).
  8. Le attività svolte entro ciascuna linea di vendita – telefonate, incontri interlocutori, mail, presentazioni, incontri tecnici, commerciali, negoziazioni, visite, pranzi, prove, ispezioni, dimostrazioni, etc. – sono tutte importanti, nessuna esclusa, e vanno sincronizzate tra di loro (principio della sincronizzazione operativa).
  9. Dobbiamo distinguere azioni che preparano il terreno dalle azioni di chiusura, seguire tra esse un principio di Catena degli effetti a cascata (una azione prepara la successiva), che prevede un buon coordinamento tra le varie azioni nella linea di vendita.
  10. Le varie azioni devono essere tra loro coordinate in una matrice globale – Effects Synchronization Matrix – che evidenzia graficamente e in tabelle comprensibili chi fa cosa e quando, e come sono tra di loro collegate le varie operazioni.
  • 2 Principio della distinzione tra ascolto e persuasione

La tecnica della vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere).

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

  • 3 Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità

In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.

Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.

Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.

La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.

Lo stretching comunicazionale permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.

Vendere in America Latina, il giorno dopo in Germania, e la settimana successiva in Giappone, non richiede solo un aggiustamento di fuso orario, ma anche di “registro comunicativo”. Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.

  • 4 Principio della formazione permanente

Esistono enormi bisogni di crescita professionale e formazione in chi opera seriamente nella vendita e nella negoziazione.

I contributi (libri, corsi) disponibili sul mercato sono condotti prevalentemente in modo semplicistico, puntano ad un lettore/partecipante che si presume sostanzialmente abbastanza stupido, poco consapevole, da ammaestrare, bisognoso solo di strutture preconfezionate in cui essere impacchettati, regole da un minuto valide con tutti, scorciatoie per imbonire un soggetto-cliente che si presuppone manipolabile o sciocco, tutto il contrario di quanto sappiamo essere utile nella vita reale.

La nostra visione è invece quella di un professionista della negoziazione che dobbiamo preparare a gestire incontri con persone di alto livello, per nulla facili da persuadere o da gestire tramite trucchetti.

Questo evidenzia la necessità per il venditore di crescere sul piano prima di tutto personale, morale e culturale, entro una palestra di vita e professionale dalle enormi opportunità, offerta dalla vendita complessa e dalla negoziazione avanzata.

Per farlo, servono strumenti sul Potenziale Umano e non solo un addestramento alla vendita cieca e standardizzata. L’accademia e la ricerca universitaria non aiutano, come dicevamo, snobbando il tema della vendita e della negoziazione, disinteressandosi a quello che è in realtà un enorme laboratorio di scienze della comunicazione, di sperimentazione sulle dinamiche comunicative, e di formazione.

Possiamo allora cercare luce nella manualistica professionale, ma la maggior parte della letteratura e della formazione sulla vendita e negoziazione (nel mainstream, la tendenza dominante) punta a ridurre i fattori di complessità (a nasconderli, a non esaminarli, perché troppo difficili) e questo si traduce nel proporre formulette semplici – “one minute” “fast and easy” – pericolose.

Ma la realtà è complessa, la vendita e la negoziazione sono complesse, la psicologia umana è complessa.

Provate a sostituire un fornitore strategico, e si scatenerà una guerra contro di voi. In termini di comunicazione interpersonale, proverete sulla vostra pelle quanto vi sia completamente inutile accavallare la gamba quando il buyer la accavalla (e altre regole di cosiddetto “rispecchiamento”), o altre bugie semplicistiche come queste, che vengono insegnate in molti corsi di vendita.

Muoversi all’interno di questo ambiente è una sfida per ogni professionista. Gestire una vendita e una negoziazione richiede competenze multi-variate, che provengono da tante discipline diverse e convergono poi in un unico momento: il momento della verità, l’incontro umano, la trattativa, i messaggi reali che ci si scambiano le persone, le conversazioni con il cliente, in azienda, al ristorante, e in ogni momento di verità e vita vissuta.

  • 5 Principio della crescita del Potenziale Umano e crescita personale nella vendita

Non è sufficiente vendere di più (le vendite possono essere in crescita anche per altri fattori, congiuntura favorevole e fattori che non dipendono dal venditore). Ciò che a noi interessa è l’atteggiamento di professionalità, le vendite in cui il risultato è dovuto alla propria preparazione, una conseguenza del fatto di migliorarsi come persone. Ci interessano le vendite nelle quali la persona si esprime e non quelle “facili”, in cui non si può capire quanto valore aggiunto è stato portato dalla persona e quanto sia il suo reale contributo.

Nel terreno professionale della vendita e negoziazione troviamo enormi potenziali di ricerca sullo sviluppo umano e organizzativo.

La vendita consulenziale tocca da vicino il tema del Potenziale Umano e dello Sviluppo Personale – poiché ogni progetto andato a buon fine richiede che l’essere umano che lo conduce funzioni al pieno del suo potenziale, libero da blocchi psicologici e condizionamenti culturali, con un corpo che lo aiuti e non lo freni, e un team che operi in modo affiatato e trovi coesione e comunicabilità interna. Questi risultati sono decisamente importanti sotto il piano del potenziale umano in azione.

La vendita complessa tocca anche, anzi, si compenetra e avvinghia, nei temi di sviluppo organizzativo – poiché una vendita di successo, una negoziazione produttiva – sono il successo di un cantiere di lavoro, un laboratorio di progettazione e azione, entro un teatro di azione che impegna interi team e a volte intere aziende in un unico sforzo congiunto.

Il principio del Potenziale Umano chiede a chi si occupa di vendita una attenzione particolare alla coltivazione del proprio livello di forma fisica e mentale, di preparazione e di spessore morale, e non solo risultati a fine trimestre.

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

Estratto in pdf dal volume “Strategic Selling” sul tema della vendita consulenziale, formazione vendite, sviluppo delle potenzialità individuali e di team nelle Vendite Complesse

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Estratto in pdf dal volume “Strategic Selling” sul tema della vendita consulenziale, formazione vendite, sviluppo delle potenzialità individuali e di team nelle Vendite Complesse Business to Business e Vendite Internazionali, psicologia della negoziazione e della comunicazione nella vendita

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Altre info sul libro dal sito dell’editore Franco Angeli dedicato al volume

Coinvolgere i decisori chiave nelle azioni di vendita consulenziale: Il Key Leader Engagement

decisori nella vendita e acquisto© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Chi sono le persone che devono saper coinvolgere i decisori chiave?

  • Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle periferie dei paesi emergenti e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri diplomatici e con informatori, legali e illegali.
  • Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine patinate delle brochure istituzionali.
  • Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un impiegato alla macchina del caffè.

Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.

I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione, preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza bruta.

Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e strategie alternative per raggiungere il risultato.

Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi e interna­zionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura sub-fornitura.

Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al caso.

Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui qualsiasi logica conosciuta può saltare, e nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.

Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la capacità di mappare i sistemi decisionali.

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Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.

Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement (KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale. Può anche ricorrere ad “agenti” o delegare parte del lavoro di KLE da eseguire. In questo caso, tali agenti devono essere assolutamente competenti e consci del territorio delicato nel quale si stanno movendo. Devono sapere qual è l’End-State (Stato Atteso) del loro progetto, chi o cosa devono influenzare, che impressione desiderano creare di noi, dei competitors, e delle forze in campo.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Corso di Crescita Personale e Sviluppo delle Proprie Potenzialità

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Corso di Crescita Personale e Sviluppo delle proprie Potenzialità – Master Esperienziale in Psicologia Positiva

Percorso di incontri, 1 weekend al mese da fine ottobre, per lavorare su se stessi in un clima positivo e con il supporto di Coach altamente qualificati.

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  • scoprire le potenzialità personali, individuali, espresse ed inespresse
  • psicologia positiva e psicologia umanistica: scoprire il potenziale umano, il proprio potenziale personale, i nostri talenti, e lavorarvi concretamente
  • riconoscere e intervenire sui momenti di bassa energia personale (cali fisici, tristezza, malinconia, difficoltà a relazionarsi, senso di scarsità delle proprie competenze, “portare maschere”, difficoltà a chiedere, considerarsi non all’altezza, non credere più a niente, far fatica a portare avanti progetti o costruirli)
  • generare attivamente stati di alta energie personale e risultati (ottimismo concreto, serenità interiore, soddisfazione, scioltezza nel relazionarsi, autenticità, assertività, identificare chiaramente obiettivi, credere e costruire il futuro)
  • fare esperienze concrete di crescita personale, per conoscere se stessi e sentirsi più efficaci
  • migliorare le proprie capacità di comunicazione, sul piano umano e professionale
  • comunicazione assertiva ed efficace, relazionarsi e negoziare con modalità migliori
  • raggiungere focalizzare i propri obiettivi, micro e macro, quotidiani e di medio e lungo termine
  • quando il concetto di “cambiare vita” diventa fatto reale e possibile: favorire i cambiamenti nello stile di pensiero e i cambiamenti nello stile di comportamento che portano verso una maggiore gratificazione
  • autostima, conoscere e lavorare sui fattori che la producono o la depotenziano
  • psicosomatica e benessere del corpo
  • bioenergetica ed esercizi per la salute fisica e mentale come aree integrate
  • conoscere la mente tramite le neuroscienze e capire alcuni dei meccanismi che ci controllano, per diventarne consapevoli e imparare a gestirli
  • le emozioni: la psicologia delle emozioni, la capacità di riconoscerle, comunicarle e viverle
  • la personalità, scoprire il proprio “archetipo” dominante, gli archetipi alternativi, i modi con cui l’immagine di noi stessi influenza la nostra stessa vita
  • il training mentale per sviluppare e rafforzare l’immagine di sè e i propri piani d’azione

master 2013-05-25-1929potenziale-umano-coachingMetodo didattico attivo. La modalità con cui vengono condotti gli incontri è soprattutto esperienziale, concreta, basata soprattutto su esercitazioni pratiche che aiutano a fare propri i concetti e non solo ad “ascoltarli”.

Chi può partecipare? Chiunque sia intenzionato a fare proprio un viaggio di scoperta delle proprie capacità e potenzialità, sperimentare nuovi modi di comunicare, vivere ed esplorare stili di pensiero più produttivi, e aumentare le proprie energie personali.

I partecipanti provengono dal mondo delle professioni, sportivi, allenatori, coach e trainer, manager o imprenditori, studenti, e chiunque sente che nella via del proprio percorso sia importante trovare compagni di avventura e di viaggio, confrontarsi con “Maestri” e coach, sviluppare conoscenze nuove, trovare soluzioni, attivarsi concretamente per conquistare i propri sogni e obiettivi. Il percorso si rivolge quindi a persone che cercano un ambiente ottimale per apprendere meglio i meccanismi di funzionamento della mente, della psicologia, della comunicazione, e fissare traguardi piccoli o grandi, trovare metodi e confronti utili per avvicinarsi alle proprie potenzialità e coltivarle ogni giorno, con il supporto di un team di 4 coach Senior altamente qualificati.

Seminari speciali a tema

Durante il percorso è possibile partecipare a diversi seminari speciali e “Master Lecture“, lezioni che focalizzano un argomento specifico, sul quale in seguito vengono svolte esercitazioni e letture con materiale forniti in pdf, da leggere non obbligatoriamente ma come arricchimento personale, tra una sessione e l’altra del Master.

I seminari sono condotti con uno stile pratico, comprensibile, non accademico, e coinvolgente, per far capire veramente alle persone come funzionano alcuni meccanismi che quasi sempre nella vita ci sfuggono. Meccanismi che se invece capiti, permettono di raggiungere risultati professionali e di vita assolutamente superiori a quelli che si ottengono senza conoscenze adeguate.

Allo stesso tempo, i seminari hanno una impostazione imprescindibile: serietà e scientificità, non illustrano teorie non provate o semplici congetture, ma portano a livello pratico e applicabile il meglio di quanto scoperto dalla scienza sulle aree della crescita personale, comunicazione, psicologia positiva, stili di vita e di pensiero e come intervenirvi. La presenza di improvvisatori, in questo campo, è anche già troppa.

Nel percorso 2013-2014 i seminari riguardano:

Psicologia Psicosomatica

Come la mente agisce sul corpo. Quando il corpo si ammala. La salute fisica connessa alla ricerca dello stato mentale ottimale. Le leggi del sonno, del recupero e della rigenerazione fisica e mentale. Alimentazione e psicosomatica. Respirazione, stili di respirazione e lavoro pratico sulla respirazione. Gli stati del sistema nervoso (simpatico e parasimpatico): come riconoscere i segnali di attivazione e intervenire precocemente per riallineare mente e corpo ai nostri desideri e stati ottimali. Potenziare le capacità di attivazione, di rilassamento, di concentrazione.

Bioenergetica applicata

Il principio carica-scarica. Il lavoro di Alexander Lowen e le moderne innovazioni che derivano dalle contaminazioni olistiche con ginnastica, psicologia, arti marziali, neuroscienze. La connessione tra bioenergetica e ginnastica tradizionale. La connessione bioenergetica arti-marziali. Esercizi pratici di Neo-Bioenergetica applicata. Potenziare il corpo per potenziare la mente. La Systematic Self-Observation (SSO), osservazione sistematica del nostro stato di energie, applicare il Monitor Interiore al proprio stato fisico e mentale.

Comunicazione e Persuasione

Il modello Shannon-Weaver e l’esame dei fattori della comunicazione persuasiva. Le Dissonanze. Il modello Tensione-Impulso-Movente-Azione. l modello del Comportamento Pianificato e la modifica delle mappe mentali. Il T-Chart: comprendere la psicologia del tempo per fare leve persuasive efficaci. La comunicazione persuasiva applicata tramite esercizi di ascolto e domande. Esercizi di comunicazione potenziata con tecniche retoriche, di visualizzazione e immaginazione guidata.

La Comunicazione Assertiva

Cosa vogliamo, cosa non vogliamo. Identificare gli scostamenti tra come siamo e come vorremmo essere. distonie tra identità e immagine. “Tutto parte dalle Energie“: come le Energie condizionano la nostra capacità di comunicare. Imparare ad esprimere i propri bisogni ed esigenze. identificare credenze negative su di sè e sbloccarle. Imparare a dire No di fronte a richieste che distruggono le proprie energie. Imparare a dire Si di fronte alle opportunità. Dare e ottenere quello che si desidera nelle relazioni evitando soprusi e aggressività.

La Leadership

I meccanismi di leadership nel dirigere un gruppo. Dare obiettivi. Verificare risultati, comportamenti, atteggiamenti. Verificare il proprio stile di leadership. Leading by Principles & Leading by Example. La condivisione dei principi. Il lavoro sulla Memetica del gruppo e sugli stili di pensiero del gruppo. La valorizzazione dei Potenziali Personali e del Potenziale del Team. La comunicazione nel team: come comunica un team ad Alte Prestazioni. I Bilanci di competenze, i bilanci dei risultati, i climi emotivi.

La comunicazione non verbale e i segreti del Body Language

Quando il corpo contraddice le parole. Riconosce le bugie e le dissonanze. Il sistema cinesico e le distanze personali. Il sistema aptico e tattile. La prossemica e gli stili di comportamento non verbale. Le posture. Le sinestesie e congruenze verbali e non verbali. I movimenti del volto e il Facial Action Coding System. I movimenti del corpo. L’espressività corporea.

Comunicazione efficace vs. incomunicabilità

Quando la comunicazione è efficace e quando si genera incomunicabilità i segnali dell’incomunicabilità. Il modello delle 4 distanze (4 Distances Model, Trevisani) per riconoscere i 4 strati dell’incomunicabilità. Il lavoro sui ruoli. il lavoro sui codici comunicativi. Il lavoro sul Common Ground valoriale e la visione del mondo. Il lavoro per creare esperienze condivise e condivisione.

La Psicologia degli Archetipi

Riconoscere il nostro Archetipo dominante. I modelli che ci guidano e ci ispirano. Esame di video e role-playing per imparare a riconoscere gli Archetipi dai comportamenti. Il lavoro di connessione tra Archetipi e Obiettivi Personali. La ristrutturazione dei propri Archetipi e il viaggio di Crescita Personale. Esame di personaggi filmici e vide-spezzoni per potenziare le capacità di riconoscimento. Esercitazioni di sblocco personale.

Per iniziare a conoscere le metodologie applicate nel Master, è possibile consultare i seguenti volumi (specifiche dispense vengono fornite ai partecipanti in ciascun modulo)

Per l’area di sviluppo personale:

Regie di CambiamentoApprocci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. Franco Angeli editore, Milano, 2007. (240 pag.) Il Potenziale UmanoMetodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performanceFranco Angeli editore, Milano, 2009. (240 pag.) Personal EnergyUna mappa per potenziare le Energie MentaliFranco Angeli editore, Milano, 2013. (100 pag.)

Scheda su IBS

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Per l’area di sviluppo professionale

Competitività aziendale, personale, organizzativaStrumenti di sviluppo e creazione del valore. Franco Angeli editore, Milano, 2000. (224 pag.) Psicologia di Marketing e ComunicazionePulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli, Milano, 2001. (256 pag.) Best Seller. Negoziazione InterculturaleComunicazione oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali. Franco Angeli editore, Milano, 2005. (172 pag.)

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Staff Docente

Lo staff docente è selezionato in base ad una scelta rigorosa che lo differenzia da molte altre proposte di formazione e scuole di coaching:

si avvale unicamente di docenti Senior con 25 anni di esperienza di ricerca e didattica, che devono possedere  – ciascuno – esperienza diretta nel campo, Laurea  e specializzazioni – con comprovate esperienze lavorative, scientifiche e di ricerca. L’attuale panorama di scuole di ogni tipo composte da personaggi dalle poche conoscenze scientifiche, per non parlare di sette e manipolatori, ha richiesto questa scelta di fondo rigorosa a tutela dei partecipanti stessi.

Lo staff del percorso 2013-2014 vede la presenza di:

Dott. Lorenzo Manfredini -Psicologo – Psicoterapeuta – Supervisor di Counseling – Giornalista. Con 2 lauree all’attivo (Pedagogia e Scienze Motorie-Isef) e 40 anni di esperienza sul campo, è precursore in Italia delle metodologie di Dinamica Mentale già dagli anni pionieristici in cui esse sono emerse, è Direttore di Scuole di Counseling, e formatore pioniere da cui hanno attinto molti attuali protagonisti del mondo del coaching e della formazione in Italia. Coach di Campioni Mondiali in discipline quali apnea, volo a vela e sport estremi. Si occupa attivamente di Psicoterapia ad indirizzo Corporeo e Psicologia Umanistica, sia come pratica personale in qualità di psicologo psicoterapeuta, che cooperando con istituti di ricerca scieentifica e ricercatori internazionali.

Dott. Daniele Trevisani – Consulente, Formatore, Coach, Scrittore, Ricercatore Indipendente. Scrittore di 9 libri editi da Franco Angeli, autore di Bestseller quali “Potenziale Umano” e “Personal Energy”. Vincitore del premio Fulbright (Governo USA) come miglior ricercatore italiano nelle scienze della Comunicazione e Fattore Umano già dal 1990, è inoltre coach di atleti di livello mondiale inclusi 5 Campioni Mondiali e Intercontinentali in Kickboxing, Boxe e Arti Marziali. Ha operato come consulente e formatore per oltre 200 imprese nazionali e internazionali, incluse le Nazioni Unite e la Nato, e oltre 10 diversi Master. Opera come formatore e coach internazionale per Frost & Sullivan (Londra), Commax Consulting (Monaco di Baviera), Akvilon (Kiev) su progetti formativi complessi e piani di coaching manageriali e sportivi internazionali.

Cr. Armando Lombardi. Formatore per la Nazionale Italiana di Apnea e Campioni Mondiali. Counselor Sportivo – Trainer e Supervisor. Docente di Counseling a Orientamento Corporeo Naturopatico, già Docente a Contratto presso Scuola dello Sport del CONI Centro Olimpico Acquacetosa Roma e Coordinatore Attività Area Psicologica Nazionali Azzurre di Apnea. Trainer di Mental Coaching in Stage con componenti della Nazionale Azzurre di tiro con l’Arco Istintivo; Mental Coach di Atleti Nazionali del Nuoto di GranFondo e con Atleti di Endurance.

Prof. Angelo Gemignani. Neuroscienziato, psicofisiologo dell’Università di Pisa, del Centro Extreme della Scuola superiore Sant’Anna e ricercatore dell’Istituto di fisiologia clinica del Cnr. Opera negli studi inerenti lo stress su settori di confine quali l’esplorazione spaziale, i funzionamenti della mente e le neuroscienze applicate alle performance umane.

La scuola del Master Step è accreditata da Sicool (Società Italiana Counselor e Operatore Olistico) e – per chi in seguito desidera proseguire la propria formazione – le ore formative sono inoltre valide come crediti formativi per il conseguimento dei diplomi previsti dalla Legge 2013 (Operatore Olistico e Counselor).

Iscrizione e date

Date del 2013

  • 26/27 Ottobre
  • 23/24 Novembre
  • 21/22 Dicembre

Date del 2014

  • 25/26 Gennaio
  • 22/23 Febbraio
  • 29/30 Marzo

Costo del’investimento formativo per l’intero ciclo 2013-2014

€ 1.500 più Iva

Dove si tiene il Master (nella foto, una delle 3 piscine dell’hotel)

piscina-esterna-hotelGli incontri si tengono in uno splendido Hotel 4 stelle termale, convenzionato a costi assolutamente scontati per i pertecipanti del Master (59 euro per notte) a Montegrotto Terme (provincia di Padova, servito da comoda stazione ferroviaria sulla linea Bologna-Venezia). Questa struttura offre la pecualirità unica in Italia di realizzare esercizi di coaching speciali, sulle emozioni e sulla bioenergetica in ambienti acquatici, e specificamente in acque termali, sotto la guida di trainer esperti in attività acquatiche (Scuola Nazionale di Apnea) per esplorare dinamiche di respirazione, rilassamento, controllo emotivo e corporeo. Le attività in acque termali non sono obbligatorie ma sempre estremamente gradite e fonte di gratificazione in quanto generano un forte benessere psicofisico.

Modalità di iscrizione

Chi è interessato a ricevere maggiori informazioni può compilare questo form per poi proseguire con un contatto telefonico e un colloquio preliminare e conoscitivo.

Modalità di iscrizione: chi è interessato a ricevere maggiori informazioni può compilare questo form per poi proseguire con un contatto telefonico e un colloquio preliminare.

In alternativa, è possibile scrivere direttamente al dott. Daniele Trevisani nell’indirizzo visibile al sito www.studiotrevisani.it – sarà nostra cura rispondere al più presto.

Sintomi evidenti, auto-anestesia, e asintomaticità: quando il bisogno di cambiamento si nasconde

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

La psicologia del cambiamento ha bisogno di motori psicologici che spingono il soggetto ad accendersi, a voler cambiare. I motori sono correlati alla percezione corretta di sintomi o segnali che fanno divampare o acuiscono l’urgenza di agire.

Affinché la percezione corretta avvenga, devono funzionare correttamente i meccanismi di attenzione selettiva (sapere a cosa prestare attenzione, e farlo) e di interpretazione (correlare un dato percettivo a qualche stato che lo genera, o causa). Se manca la percezione del sintomo, mancherà la motivazione ad agire.

Intendiamo con sindrome asintomatica il problema che consiste nel non percepire i sintomi che dovrebbero invece determinare l’accensione dei propulsori psicologici e mettere in moto l’azione.

Vogliamo distinguere innanzitutto tra motori risolutivi e motori evolutivi.

I motori risolutivi si accendono in genere in seguito ad una crisi, al rimanere “scottati” da un problema che mette in discussione lo stato attuale e apre nella persona il problema del “non poter andare avanti così”. Questi motori risolutivi attivano meccanismi di problem solving che possono portare ad azione finalizzata alla rimozione del problema.

Una fonte ulteriore di energia psicologica per il cambiamento viene dal “fuoco sacro” della ricerca, o dalla volontà di riscatto e di successo, dal bisogno di risultato. Questi motori evolutivi attivano meccanismi di goal-settin

Desideriamo aprire un problema evidente, legato soprattutto alla presenza/assenza o percezione/non percezione di “sintomi” che possono far avviare uno dei due, o entrambi i propulsori.

Le patologie o disfunzioni possono essere distinte in sintomatiche o asintomatiche. Le patologie sintomatiche producono forti segnali fisiologici e psichici. Le patologie asintomatiche non emettono invece segnali udibili (in senso lato), percepibili dal soggetto.

Dal punto di vista del soggetto che le vive, le patologie possono essere colte e correlate ai sintomi, oppure i sintomi possono essere alquanto evidenti ma rimossi dalla propria attenzione (cecità verso i sintomi, blindness). g, di finalizzazione verso il risultato.

Nelle aziende si coglie immediatamente, se visto dall’esterno, una enorme mole di sintomi di disorganizzazione (es.: muri non ridipinti da molti anni, e altri segnali deboli) ma la continua immersione nell’ambiente non consente più a chi lo vive di accorgersene, si forma una sorta di anestesia verso il sintomo.

Anche una persona obesa, se intervistata, può non accorgersi del proprio stato di patologia o non considerarlo tale e urgente, la “pancia” può divenire un normale stato del proprio essere, cui abituarsi, non un sintomo urgente di uno stile di vita patologico sul quale intervenire immediatamente.

Una patologia sintomatica e percepita muove verso l’azione. Una carie che produce mal di denti è un tipico caso di patologia sintomatica la cui presenza può rendere la vita così difficile da rendere impossibile qualsiasi altra attività. Questo porta la persona a cercare di risolvere il problema addirittura in giornata. Il sintomo doloroso in altre parole “salva” la persona dalla procrastinazione (posticipare l’impegno verso la risoluzione). La sua assenza lo inganna.

Altre patologie, come tassi di colesterolo elevati nel sangue, non creano dolore fisico, non danno evidenti problemi al soggetto nella vita quotidiana “normale”, finché qualche evento (a quel punto gravissimo), come un ictus o infarto, fa esplodere i problemi latenti. Gli stessi identici meccanismi avvengono per le patologie organizzative. Sia per le casistiche personali che in quelle aziendali, possiamo distinguere diverse situazioni:

  1. attribuzione corretta: le patologie esistenti sono percepite e correlate a sintomi in modo corretto, le misure intraprese sono adeguate;

  2. falsi positivi: percepire sintomi di patologie che non esistono (falsificazione addittiva); spesso i sintomi riguardano altre sfere cui viene a mancare il collegamento corretto.

  3. sovrastima dei sintomi: percepire sintomi, a cui viene attribuita una importanza eccessiva (allarmismo ingiustificato);

  4. sottostima dei sintomi: percepire sintomi, a cui si attribuisce tuttavia poca importanza, mentre essi ne meriterebbero di più (tranquillità ingannevole);

  5. falsi negativi: non percepire sintomi per patologie che invece esistono (falsificazione negativa), non attribuire a qualche dato di realtà la natura di sintomo e quindi di problema;

  6. percezione offuscata: quadri di sintomatologie che compaiono e scompaiono, disagi di natura vaga cui non si riesce a collegare un nesso preciso e univoco.

Il disegno di seguito evidenziato1 ci presenta un caso di percezione distorta e offuscata: percepire linee distorte ove esse sono in realtà perfettamente lineari.

Uno dei temi fondamentali delle regie è di affrontare il problema della asintomaticità o distorsione percettiva delle patologie esistenti, nell’individuo o nell’organizzazione, per “accendere” le attenzioni delle persone verso problemi prima non avvertiti o mal riconosciuti. L’utilità di questa operazione è enorme, sia per salvare vite che per salvare il destino di organizzazioni o aziende.

Il sintomo – prima ignorato perché non conosciuto – viene portato a galla da opportuni sistemi di misurazione e rilevazione, che richiedono di affinare le nostre capacità di attenzione e percezione.

Nella figura di seguito esposta è presente la testa di una mucca1, qualcosa che la nostra mente non riesce a distinguere, se non si viene aiutati a trasformare i “sintomi” (input sensoriali) in forme comprensibili.

Cogliere sintomi e riconfigurarli, ricomporli, non è ancora sufficiente. L’individuo potrebbe continuare a perseverare nello stato esistente, per mancanza di dolore collegata al sintomo (dolore fisico, o dolore organizzativo).

È a questo punto che devono intervenire tecniche di attualizzazione del bisogno, finalizzate alla produzione di consapevolezza: portare allo stato attuale (qui ed ora) un bisogno posticipato. Il fatto di portare un bisogno da un futuro lontano o sfumato, ad un presente attuale, porta la persona ad agire. Le tecniche comprendono un insieme di manovre psicologiche e comunicazionali, come le azioni di visualizzazione guidata, tecniche psicodrammatiche, anticipazione di stati futuri, e qualsiasi altro strumento che rompa la stasi, creando invece urgenza verso il cambiamento. Apprendere queste tecniche richiede una forte competenza che può derivare solo da un training adeguato.

Le tecniche di attualizzazione sono una delle sfide più forti che la psicologia del cambiamento deve trattare nelle ricerche future su come rendere efficace un percorso, sia esso terapeutico o di consulenza e formazione.

Specularmente, le tecniche di acutizzazione del bisogno di goals si prefiggono di lavorare con la stessa filosofia di fondo su persone che non sentono come urgente un bisogno di darsi goal e obiettivi.

Ribadiamo che esiste un forte problema etico sia nell’usarle che nel non usarle. Acutizzare bisogni senza che questo porti benefici al soggetto (o peggio lo danneggi) non è etico. Allo stesso tempo è ancora meno etico lasciare che un cliente si autoinganni, e la asintomaticità finisca per ucciderlo (non metaforicamente, ma realmente, se parliamo di casi medici) o i problemi organizzativi nascosti finiscano per uccidere l’organizzazione (farla fallire, far perdere i posti di lavoro, distruggere il sostentamento di intere famiglie). Su questi aspetti serve una presa di coscienza in tutti gli operatori seri e impegnati.

1 Per una dimostrazione, vedi sito http://www.studiotrevisani.it/HPM1 sezione illusioni ottiche.

1 Fonte: Eyetricks.com

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

La trasmissione dei prototipi mentali

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Così come esiste una trasmissione trans-generazionale del disagio psichico (ad esempio, l’ansia trasmessa dai genitori verso i figli), esiste una trasmissione trans-generazionale di modi di pensare e agire nei singoli, gruppi e nelle aziende.

La base del processo è la trasmissione di credenze (beliefs), che si sono insediate nelle fasi imprinting di una abilità o di un ruolo. Si tratta di sedimentazioni che appartengono al passato del soggetto e con il quale l’individuo deve apprendere in parte a “staccare”, mantenendo solo quanto risulti utile.

Riflessioni operative:

  • analizzare e riconoscere quali sono gli imprinting che hanno agito sul soggetto, fornendogli le matrici mentali e culturali, i modi di pensare che utilizza; isolare e focalizzare gli “stampi” della propria identità culturale;

  • rompere con i prototipi disfunzionali e isolare le credenze dannose;

  • farsi protagonisti della costruzione attiva di propri prototipi critici e ragionati.

Isolare le credenze attive e separarle, distinguere tra “trasmissibili” e “dannose”, è uno dei propositi più difficili della terapia, del coaching e dello sviluppo organizzativo. Questa azione filtro richiede coraggio.

Nel coaching è importante imparare ad osservare con maggiore distacco il proprio belief system (sistema di credenze personali), o quello del cliente, e – come direbbe Assagioli1 – ricercare una sintesi superiore, una astrazione ad un livello più alto, una visione prospettica del soggetto, del sistema, e del suo divenire.

Nel metodo delle regie, il cliente, per quanto riguarda i prototipi negativi, viene aiutato ad attuare una forte opera di riconoscimento e auto-lettura, così come viene invitato a riconoscere e potenziare la trasmigrazione dei prototipi positivi verso il futuro (bloccare i pensieri dannosi nella loro “trasudazione”).

Queste tecniche sono ispirate al metodo Socratico della maieutica, e rappresentano l’esatto contrario del “divertimentificio formativo” in cui il partecipante non viene mai seriamente aiutato a rileggere i propri pensieri per il timore di farlo sentire sfidato, attaccato, o messo in discussione realmente.

Le azioni formative e consulenziali di basso impatto sono dominate dalla paura del formatore o consulente di dare e ricevere valutazioni negative, dal timore di sfidare i presenti, o da uno “stato di bisogno atavico” che impedisce di “dire le cose come stanno” ai partecipanti di un training o clienti aziendali.

Adottare il metodo registico significa anche fare un forte lavoro su di sé per liberarsi da questa paura ancestrale.

1 Psicoterapeuta cui si deve l’elaborazione del metodo della Psicosintesi.

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